“时间是平庸企业的敌人，却是伟大企业的朋友。”

这句出自查理·芒格的箴言，揭示了商业世界最深刻的底层逻辑：真正卓越的企业，会在时间的旅程中一次次做出正确的选择，展现出基业长青的潜质，最终走向伟大。

这些关键选择的背后，往往源于深刻的战略远见——一种穿透不确定性、预见未来趋势的能力。回望药明康德过去25年的发展历程，这种能力始终清晰可见。

一条通往未来的路

一家企业商业上能否成功，最初始的赛道选择尤为重要，而这一点与创始人的行业理解和认知高度密不可分。

在多年以前，药明康德的创始人李革在一次采访中，就曾表明过创立药明康德的初衷：当初我们创立药明康德，是因为看到医药研发存在着许多瓶颈，需要建立一个赋能平台来降低行业的门槛。

一款新药平均需要“十年磨一剑”，投入数十亿美元，成功率仅万分之一。这样的行业本质，决定了它只属于那些有远见、有定力、愿意长期投入的企业。

2000年，正是医药产业腾飞的前夜。科技的发展，使得人类对疾病的认知进一步深化，许多“未解之谜“正逐步被揭示，而治疗的希望就潜藏其中。

彼时，如果科学家想实现新药研发的理想，更多的选择是进入大型药企，或者创办小型的生物医药科技公司。

然而，李革看得更远。医药行业依然有许多疾病缺乏治疗方案，产业创新的步伐尚未满足病患的需求。行业并不缺少一家药厂，但缺少一个能够颠覆传统的商业模式，来解决新药研发时间、成本、效率的瓶颈，推动新药加速问世。

只有这样，才能让更多新药好药走到病床，改变无数人的命运，让人类拥有更高品质的健康未来。

在2000年那个多数人仍聚焦于产品和专利的时代，药明康德选择了从事新药研发服务的“赋能者”之路。这是一条少有人走的路，却是一条通往未来的路。

“让新药研发变得像开发APP一样高效”，这是药明康德对新药研发未来的设想。

让创新壁垒真正降低

在药明康德发展的这25年里，正是全球医药科技日新月异、创新浪潮奔涌不息的25年。

在愿景中，药明康德道出了它对行业需求的深刻理解和远景规划——“让天下没有难做的药，难治的病”。想要真正实现这一目标，意味着药明康德为产业提供的解决方案必须能够很好地解决行业的深层次痛点，让新药开发变得“更容易”。

一款新药研发的链条很长，每一个环节都需要大量的前期投入，从实体设施、场地，到人才储备和质量体系，都有着高标准的专业度要求。这也是新药研发起点和壁垒很高的原因。

面对不断上升的研发成本与日益激烈的竞争压力，大型制药企业亟需优化效率、控制支出；而蓬勃兴起的小型生物科技公司，则更倾向于轻资产运营，依赖外部平台加速研发进程。

药明康德所构建的“赋能”模式，其深远的产业价值在于——正逐步发展成医药行业通用的“研发基础设施”，成为支撑全球创新的土壤。

随着这样一个具备国际标准、规模化能力和全流程覆盖的研发服务平台深度融入全球新药研发体系，传统药企得以摆脱高昂的人才投入与固定资产负担。取而代之的是，它们可以按需调用药明康德开放、灵活且高度专业化的端到端能力，将资源更聚焦于核心创新与战略决策。

这正是创始人李革所描绘愿景的真实写照：“一个人，一个想法，一张纸，一支笔，一张信用卡，在药明康德的赋能平台上就能进行新药研发”。这一曾被视为理想化的构想，如今正在转化为现实。

如今，药明康德长期为全球数千家客户提供新药创新服务，不仅为大型药企推陈出新提供支持，更为行业数量庞大的小型公司提供了前所未有的创新机遇和可能。

当产业逐步形成一个非常良好的创新生态，就会有更多人能参与到新药开发中来。

多年以前，李革就曾经预见，要实现“让天下没有难做的药，难治的病”，光靠一家药厂或者是几家药厂的能力是远远不够的。只有让广大的创新、创业者都参与进来，让每个人的知识和经验都有效地利用和传承，汇聚所有人的智慧和力量，才能让医生把病人治得更好，让病人得到更好的治疗。

而近年来的产业格局也证明了这一预见的正确性，创新与突破已不再局限于数量有限的“奇点”机构或传统研发重镇，而是正以星火燎原之势，从全球各地的初创企业、科研团队乃至新兴市场中不断涌现。

越来越多的大型药企转变策略，主动拥抱开放式创新，通过授权引进（in-licensing）等方式，将外部早期项目纳入研发管线。这种从“封闭式研发”向“协同共创”的范式转变，标志着医药产业创新正步入一个更高效、更开放、更具活力的新常态。

超级平台的自我进化

真正读懂药明康德，或许不能只是将其视为产业分工的一环，而是医药健康生态圈中一个持续进化的生命体。

2000年前后，产业主流仍聚焦于传统CMO（合同生产组织）模式：依循大药企既定的成熟工艺路线，专注于生产放大，普遍忽视自身研发能力的构建。

然而，药明康德自创立之初便选择了截然不同的进化路径——从源头开始，系统性打造覆盖研发全链条的专业能力。这一战略选择，与创始人李革深厚的科研背景密不可分。

在哥伦比亚大学攻读博士学位期间，他与导师Clark Still教授共同发明了“标记组合化学”技术，显著提升了药物前体化合物的筛选效率，为新药发现提供了关键方法学支撑。这份根植于科学创新的初心，也成为药明康德日后跨越式发展的原动力。

经过数年的发展，药明康德着力打造的“端到端”的业务形态就开始显现，通过不断拓展能力，一步步进化成了覆盖新药研发全流程的“超级赋能平台”。

从早期药物发现（R）捕捉科学机遇，到工艺开发（D）和规模化生产（M），直至实现商业化落地，药明康德用专业能力将每一个环节的研发水平都打造得非常扎实。这种全周期、一体化的服务形态，不仅形成了难以复制的技术壁垒，更孕育出强大的“后劲”——使其在行业中脱颖而出，引领变革。

如今，这种药明康德率先开创的全流程模式在行业内被称之为CRDMO（合同研究、开发与生产）。

后来的产业发展态势，充分验证了药明康德这一商业模式的前瞻性与战略远见。

药明康德着眼于与客户建立长久的合作关系，往往从一个分子的发现初期就开始深度参与，伴随客户共同成长，贯穿药物研发的全生命周期。这种业务发展战略被药明康德称为，“跟随客户发展”与“跟随分子发展”，这种战略，十分考验企业的耐心和韧度。

一个伟大的商业模式，不取决于短期的爆发力，而在于能否在时间的长河中持续累积、放大。

近年来，无论行业周期如何波动，药明康德R端（研究端）的合成分子数量始终保持在每年四十余万个的稳定水平。大量早期研发项目长期汇聚于药明康德平台，并逐步向临床后期乃至上市阶段转化，确保了商业化订单的持续增长。

按照新药研发“万里挑一”的平均成功率估算，这一庞大的项目基数意味着平台上潜藏着数量可观的潜在上市药物，构筑起业内罕见的“分子漏斗”。药明康德这种从“量变”到“质变”的积累过程，清晰地展现出CRDMO平台所孕育的长期价值和复利效应。

更重要的是，海量早期项目的汇聚，赋予药明康德对前沿趋势的前瞻性洞察力——它不仅能服务当下，更能“看见遥远的未来”。

无论是多肽、寡核苷酸，还是靶向蛋白降解等新兴领域，药明康德总能敏锐感知技术风向，并前瞻性投入资源进行人才布局与能力建设。当产业风口来临之时，药明康德所具备的规模与能力已形成“稀缺性”，成为全球创新药企首选的合作伙伴。

与此同时，药明康德持续推进智慧运营与数字化升级，不断优化效率、降低成本。这些提升不仅增强自身竞争力，更通过平台效应反哺数千家合作客户，最终转化为行业药物研发成本的下降与患者可及性的提升——让科技的价值真正惠及社会，造福患者。

战略定力与敏捷应变的平衡

过去25年，药明康德一再证明：真正能穿越行业周期的企业，从不依赖运气，而在于管理层的非凡远见与对未来的精准预判。正是凭借这份定力与洞察，药明康德将时间转化为增长与信任的复利。

一次次超预期的业绩答卷，印证着药明康德可持续的增长动能。

2025年前三季度实现营收328.6亿元，归母净利润达120.8亿元，在手订单接近600亿元。充沛的现金流正加速投入面向未来的产能建设与技术升级。这样可持续的盈利能力足以说明药明康德商业成功，并非短期风口上的偶然，而是长期积淀与战略聚焦的必然。

从四位创始人到如今汇聚近四万名专业人才，药明康德在持续壮大的过程中，并未陷入“大企业病”的桎酷，反而展现出战略定力与敏捷应变之间的精妙平衡。

2025年，药明康德将资源进一步集中，全面聚焦于CRDMO核心模式，夯实长期竞争力。这种“规模之上仍有锐气、领先之际仍能革新”的组织韧性，赋予了药明康德不断破局、逆势向上的执行力。

成立于2000年的药明康德，已展现出基业长青的潜质，以及长期主义的发展格局。相信这份积淀，必将为其下一个25年开启更加稳健、广阔的发展新篇。